Discours du Baron Daniel Janssen Président du Conseil d'Administration
Solvay : une entreprise fiable et de croissance dans un monde incertain et troublé
Mesdames et Messieurs,
Je vous souhaite à toutes et à tous la bienvenue à cette Assemblée Générale. Votre présence nombreuse est un signe encourageant de confiance et d'intérêt de votre part pour notre Groupe.
Le monde en 2001 et 2002 est inquiétant et secoué. Des événements politiques nous bouleversent, tels le 11 septembre 2001 à New York, la guerre d'Afghanistan ensuite, l'engrenage de la violence entre Palestine et Israël, et beaucoup d'autres, hélas. Le terrorisme et la violence semblent se répandre au détriment de l'idéal de tous ceux qui prônent la négociation et la paix.
Slide 3 : Un monde incertain et troublé
Ces actes politiques ont eu des conséquences humaines affreuses, mais aussi des conséquences économiques. Le prix du pétrole est redevenu erratique, les vols aériens sont réduits, ce qui entraîne des faillites, l'économie passe du boom de début 2000 à la quasi-récession de fin 2001. Certains pays pauvres sont encore appauvris.
La globalisation est remise en question par certains et améliorée par d'autres.
Dans les domaines de l'économie d'entreprise, la faillite d'Enron aux Etats-Unis pose, à juste titre, la question des lois, des règles, de leur application et des contrôles, pour minimiser les risques de malhonnêteté, de démesure ou d'incompétence. Les marchés financiers, parfois dominés par la frénésie de la spéculation boursière à court terme, ont poussé certaines entreprises et certains dirigeants d’entreprise à des opérations qui les ont conduites au déséquilibre ou au désastre.
L'écroulement boursier de la "bulle Internet" a entraîné la fin des illusions excessives de la soi-disant "nouvelle économie" et, en conséquence, la récession des secteurs ICT (Information and Communication Technology), pourtant porteurs de progrès à venir.
Une entreprise fiable et en croissance
Face à ce monde secoué et troublé, certaines entreprises, un moment délaissées par l’opinion publique, se trouvent à nouveau appréciées: celles qui ont un système de valeurs solide, une vision réaliste, une stratégie efficace et la volonté de répondre aux attentes de tous les partenaires, tous les "stakeholders" : et ce, avec le soutien permanent et fidèle d'actionnaires stables, qui privilégient la croissance à long terme sur la spéculation à court terme.
Slide 4 : Nos 5 valeurs essentielles
Nous pouvons tous être fiers que Solvay soit de celles-là. Notre rapport annuel de cette année met en évidence nos valeurs, notre mission et notre vision. Nous ne cédons pas aux modes éphémères ni aux mirages illusoires. Nous avons une stratégie de changement pour nous adapter aux sursauts du monde et aux bonds des technologies. Nous nous efforçons de l'appliquer avec détermination, avec rigueur et avec humanité. Cela explique que notre réputation se soit encore renforcée en 2001 et en 2002.
Slide 5 : Notre stratégie industrielle
Notre stratégie industrielle:
En particulier, notre stratégie industrielle tient en deux points:
acquérir et conserver un leadership mondial dans toutes nos activités, grâce à la compétitivité et l’innovation.
développer plus rapidement notre Secteur Pharmaceutique, ainsi que les "Spécialités" issues de nos trois autres Secteurs: Chimique, Plastiques et Transformation.
Cette stratégie, nous l’avons particulièrement et spectaculairement concrétisée au cours de l’année 2001.
Je citerai deux initiatives majeures:
Slide 6 : Deux grandes opérations stratégiques
Tout d'abord, l'acquisition d'Ausimont (du groupe Montedison), annoncée à la fin de 2001 et exécutée début mai après obtention des feux verts des autorités européenne et américaine de la concurrence. Cette acquisition de 1,3 milliards d'EUR est la plus importante dans l’histoire du groupe Solvay. Le Groupe devient ainsi un leader mondial dans les spécialités fluorées (polymères, élastomères, composés chimiques), un secteur à très haute valeur ajoutée, en croissance rapide et marqué de recherche intensive.
Je citerai ensuite les autres accords importants conclus avec BP. Ces accords, ayant pris effet au 1er octobre 2001, portent sur l’acquisition des polymères spéciaux de BP, la création de 2 co-entreprises en polyéthylène haute densité entre Solvay et BP, l'une aux USA, l'autre en Europe, et la cession du polypropylène de Solvay à BP.
Nous avons nettement réduit notre vulnérabilité aux commodités plastiques cycliques et nous avons augmenté notre présence en pocialités à forte croissance et bonne rentabilité.
Slide 7 : Trois opérations marquantes
Je citerai encore, brièvement, trois autres opérations importantes:
la mise en place, au début 2002, d’une co-entreprise avec le Groupe Kali und Salz dans le secteur du sel en Europe,
la vente des activités Décoration au groupe allemand Langbein-Pfanhauser Werke (LPW), à la fin de 2001, en parallèle à l’acquisition des activités de Feuilles calandrées et laminées de LPW au Royaume-Uni et aux Etats-Unis,
la vente des Systèmes d’alimentation en air des moteurs pour le marché automobile au groupe allemand Mann & Hummel, au début 2002.
Je vous renvoie à notre rapport annuel pour toute une série d'autres faits saillants que nous pouvons mettre à notre actif en 2001.
Le bilan de nos initiatives récentes est donc impressionnant. Je confierai à Monsieur Michielsen, qui en est l'artisan avec le Comité Exécutif, le soin d'en détailler les impacts sur nos résultats et sur la structure de notre bilan financier.
Le return de l'action Solvay:
Quant à l'impact sur l'évolution de l'action Solvay, vous avez déjà tous pu en prendre la mesure.
Slide 8 : Evolution boursière de Solvay de 1991 à 2002
Après une baisse importante au cours de l'année 2000, baisse plus importante que celle de la Bourse, nous avons pu constater avec satisfaction que sur les 12 mois de 2001, la valeur de notre action s'est appréciée de 15 %, alors que l'indice EURONEXT 100 perdait pas moins de 18 % sur la même période.
Et sur les 5 premiers mois de 2002, elle s'est encore appréciée de 9 % (contre un nouveau recul de 7 % pour l'indice EURONEXT).
Slide 9 : Return de l'action Solvay de 1991 à 2001
Au cours des dix dernières années, de 1991 à 2001, l'action Solvay a dégagé un return total moyen de 11,7 % par an.
Slide 10 : Dividende net de 1991 à 2001
Quant à notre dividende, malgré la baisse de 6 % de nos bénéfices en 2001, le Conseil d'Administration vous propose de le maintenir au même niveau de 1,70 EUR/action
Vous connaissez notre politique en matière de dividende. Elle consiste à augmenter notre dividende chaque fois que possible et, si possible, ne jamais le diminuer. Notre proposition s'inscrit donc dans le droit fil de notre politique de toujours.
Corporate Governance:
Nos règles en matière de Corporate Governance sont rappelées en pages 10 et 11 de notre rapport annuel. Elles assurent la transparence de notre fonctionnement et l'indépendance de notre Conseil d'Administration, en même temps que sa compétence. Elles sont une des conséquences de notre système de valeurs et une des causes de notre rigueur et de notre persévérance dans des périodes troublées. Elles sont le reflet du système de valeurs des familles fondatrices du Groupe Solvay.
Nous avons décidé, à partir de ce rapport 2001, d'étendre cette transparence à la politique de rémunération appliquée collectivement aux membres du Conseil d'Administration d’une part et du Comité exécutif d’autre part.
Deux administrateurs nous quittent au cours de cette année, atteignant 70 ans en 2002. Nous tenons à remercier très vivement notre collègue français, M. de Royère, pour ses 6 années d'avis éclairés au sein du Conseil; son expérience industrielle, sa rigueur de gestion et son jugement clair nous ont beaucoup aidés. Nous remercions également le Baron José del Marmol, qui était Administrateur depuis 1990, mais présent au Collège des Commissaires de Solvay S.A. depuis 40 ans.
Je vous propose de les remercier sincèrement tous les deux par vos applaudissements.
Slide 11 : Changements au sein du Conseil d'Administration
Le Conseil propose à l'Assemblée Générale la nomination, avec effet au 30 octobre 2002, d'un autre grand industriel français, M. Jean-Martin Folz, Président Directeur Général du groupe Peugeot-Citroën, comme Administrateur en remplacement de M. de Royère.
Je suis très heureux que Jean-Martin Folz, figure emblématique de l'industrie française et d'une autre grande entreprise familiale, ait accepté ce mandat au sein de notre Conseil. Il a tenu à être parmi nous aujourd'hui, malgré d'autres engagements. Je l'en remercie et vous demande de le saluer par vos applaudissements.
Le Conseil propose, en outre, la nomination de M. Jean van Zeebroeck en remplacement du Baron José del Marmol. Jean van Zeebroeck est Secrétaire Général et Senior Counsel dans le groupe Owens Corning. Il est également Administrateur de Solvac S.A., mandat auquel il renonce pour rejoindre notre Conseil d'Administration. Monsieur van Zeebroeck est lui aussi parmi nous et je vous demande de l'applaudir également.
Pour terminer, au nom du Conseil d'Administration, je remercie tous nos collaborateurs du groupe Solvay, qui ont concrétisé tant de changements importants en 2001 et 2002.
Je vous remercie de votre attention et cède maintenant la parole à Monsieur Michielsen.
Allocution de Monsieur Aloïs Michielsen Président du Comité Executif
REGARDER SOLVAY AUTREMENT
1. Introduction
Mesdames, Messieurs,
Je tiens à vous remercier à mon tour pour votre présence à notre Assemblée Générale qui, une fois de plus, permettra de vous exposer notre situation et d'avoir un dialogue constructif sur le futur de notre Groupe.
L'année 2001: fortement secouée. Le Baron Daniel Janssen vous l'a dit: l'année 2001 a été secouée, mais notre Groupe a tenu bon, mieux peut-être que d'autres, grâce à des valeurs solides et à une stratégie claire.
2. Rappel de la stratégie. Sa concrétisation en 2001
Slide 2 : La stratégie de Solvay selon deux axes
La stratégie de leadership dans ce que nous faisons et de croissance plus rapide du Secteur Pharmaceutique et des Spécialités a été particulièrement mise en œuvre au cours des derniers mois. La détermination avec laquelle nous l'avons fait s'est avérée payante lors des secousses récentes.
Slide 3 : 21 opérations stratégiques (1)
La liste des initiatives prises récemment est impressionnante. Celles-ci concernent toutes les activités. Vous en trouverez le détail dans notre rapport annuel et sur les deux slides qui suivent. Elles couvrent des acquisitions, des créations ou des extensions, des partenariats, des fermetures ou cessions d'activités.
elles vont dans le sens du renforcement de notre leadership ou de notre compétitivité,
elles développent notre Secteur Pharmaceutique,
ou elles développent nos Spécialités,
elles couvrent l'Asie comme les Amériques et l'Europe, signe tangible de notre volonté d'expansion géographique,
elles vont toutes dans le droit fil de notre stratégie.
Slide 4 : 21 opérations stratégiques (2)
21 opérations importantes, voire hyper-importantes, ont été conclues en 2001.
Compte tenu des périodes de vacances, cela fait plus de 2 opérations majeures par mois! Sans un personnel de très grande valeur, cela n'aurait pas été possible.
On peut affirmer qu'en 2002, notre Groupe présente une tout autre physionomie qu'un an plus tôt.
C'est la raison pour laquelle nous avons donné comme thème à notre Rapport annuel "Regarder Solvay autrement".
Mais revenons sur 2001, puisque c'est pour l'approbation des résultats de 2001 que vous êtes conviés aujourd'hui en ces lieux, Mesdames et Messieurs.
3. SURVOL DES RESULTATS DE 2001
Slide 5 : Survol des résultats de 2001
D'une part, l'exercice 2001 s'est clôturé pour le Groupe sur un résultat net de 403 MEUR, en retrait de 7% par rapport au niveau record de 2000. A souligner que le résultat du second semestre 2001 s'est inscrit en croissance de 10% par rapport à celui du second semestre 2000.
L'an dernier, la croissance sur 5 ans de notre résultat net courant atteignait 11% l'an en moyenne; les résultats 2001 ne permettent évidemment pas de rencontrer sur l'année l'objectif de croissance de 10% au niveau du résultat net courant, mais j'ai toujours insisté sur le fait que cet objectif est une croissance moyenne. Je suis également confiant que nous la retrouverons bientôt.
Par ailleurs, la bonne nouvelle est que les résultats 2001 montrent que notre Groupe affronte avec une résilience accrue les périodes de – très – basse conjoncture; cette performance a été favorablement accueillie par les marchés financiers.
Slide 6 : Chiffres-clés 2001
Jetons un œil sur les principaux agrégats de notre compte de résultats.
Nous constatons:
un chiffre d'affaires de 8 725 MEUR, en légère contraction (1,6%) par rapport à 2000; cette réduction résulte principalement de variations du périmètre de consolidation entraînées par certaines des opérations que je viens de montrer.
un EBIT de 628 MEUR ; je reviendrai dans un instant sur la ventilation et l'évolution de cet EBIT par Secteur
des impôts sur le résultat en augmentation de 12 MEUR (soit + 10%) par rapport à 2000; notre taux moyen de taxation des résultats s'établit à 25%; remarquons au passage que ce taux reste modéré
et, comme je l'ai déjà indiqué, un résultat net courant de 403 MEUR
enfin, notre cash flow atteint quant à lui 925 MEUR. Le niveau du milliard d'EUR n'est pas loin!
Slide 7 : EBIT 2001 par secteur
les marges s'améliorent dans le Secteur Chimique: si le chiffre d'affaires augmente de 6%, l'EBIT augmente quant à lui de 23%. Les Alcalis (Carbonate de Soude, Soude Caustique) ont fait de bons résultats l’an dernier;
l'EBIT du Secteur Plastiques, en retrait de 70%, est frappé de plein fouet par la faiblesse des marchés, en particulier celle du marché américain; de plus, ce Secteur n'a que très partiellement bénéficié en 2001 de l'acquisition des polymères spéciaux de BP: en effet, ils ne sont entrés dans le périmètre du Groupe qu'au 1er octobre 2001. Les résultats du Secteur Plastiques connaissent une nette amélioration depuis le début de cette année 2002;
l'EBIT du Secteur Transformation est resté stable entre 2000 et 2001
le Secteur Pharmaceutique a fortement progressé en 2001: +51% au niveau EBIT; pour la première fois, il dépasse les 200 MEUR. Il faut y voir l'effet du succès de produits récemment lancés, en particulier aux Etats-Unis où les ventes ont augmenté de 23% entre 2000 et 2001. L'EBIT du Secteur Pharmaceutique a représenté en 2001 près du tiers de l'EBIT total du Groupe.
Je ne vais pas entrer dans trop de détails sur les performances de chaque Secteur tout au long de l'exercice 2001. Vous les trouverez dans notre Rapport annuel.
J'aimerais ici insister sur deux aspects majeurs de la croissance future de Solvaouveautés pharmaceutiques
Les polymères spéciaux:
Slide 8 : Notre portefeuille de polymères spéciaux et compounds
Dans le domaine des polymères spéciaux, les acquisitions des polymères de BP et de ceux d'Ausimont enrichissent substantiellement notre portefeuille produits.
Ces deux transactions nous apportent, en effet, une gamme de polymères à haute performance, tels des polysulfones - dont nous venons déjà de décider une augmentation des capacités - des polyamides, des polymères à cristaux liquides, des polymères et élastomères fluorés.
Slide 9 : Notre position de leadership dans les polymères de haute performance
Solvay est ainsi maintenant le numéro deux après DuPont sur le marché envié et prometteur des "high performance polymers".
Je profite de l'occasion pour inviter ceux et celles qui peuvent s'y rendre à visiter l'exposition "Produits Fluorés" que nous avons organisée pour informer notre personnel sur cette nouvelle acquisition; ils auront ainsi l'occasion de découvrir les nombreuses applications dans lesquelles ces produits interviennent et où leurs propriétés remarquables jouent un rôle déterminant.
Nos nouveautés pharmaceutiques:
Slide 10 : Stratégie pharmaceutique
Notre objectif est de faire croître plus rapidement notre activité pharmaceutique. Je rappelle que son chiffre d'affaires a atteint près de 1,8 milliard d’EUR en 2001 et a augmenté de près de 70 % au cours des 5 dernières années, soit nettement plus que la moyenne de l'industrie. Nous ne sommes plus très loin des 2 milliards d’EUR.
Pour maintenir et continuer à développer cette dynamique de croissance, nous prenons, seuls ou en partenariat, des initiatives à différents niveaux:
développement interne du portefeuille de produits existants au sein des 4 domaines thérapeutiques que nous avons choisis;
acquisition / développement de nouveaux produits. Par exemple en cardiologie avec Omacor, ou en gastro-entérologie (phase III) avec Anoheal et Incostop (NAFTA);
renforcement / optimisation des forces de vente;
expansion géographique, en particulier en Amérique du Nord, où nos ventes ont crû de 23 % (en EUR) en 2001. Nous avons également acquis récemment, au Brésil, une unité "Pharma" qui se
développe bien. Nous sommes aussi implantés en Inde et dans tous les pays de l'Europe de l'Est.
et surtout, renforcement de notre "pipeline" R&D
Slide 11 : Développements pharmaceutiques en cours
J'insisterai sur l'intensification de l'efficacité de la R&D:
La R&D pharma représente en effet un axe important de notre stratégie de croissance. Le Groupe y consacre annuellement plus de 220 MEUR. C'est ainsi que notre portefeuille de produits en développement s'enrichit régulièrement de nouvelles molécules, que nous développons seuls ou en partenariat. Elles constituent le socle de notre croissance future.
Nous disposons actuellement de plusieurs molécules en phase III de leur développement. C'est le cas du Cilansetron, molécule destinée à traiter le syndrome du côlon irritable. Nous avons choisi un partenaire pour mener à bien la phase de tests cliniques particulièrement poussés: la société Quintiles Transnational, qui nous donne accès à son expertise en la matière.
Un autre exemple de molécule en phase III est le Tedisamilâ , un médicament cardiologique destiné à traiter l'arythmie cardiaque.
Un nombre important de molécules, à des phases plus précoces du développement, sont par ailleurs présentes dans notre "pipeline" de R&D. Par exemple en cardiologie, le SLV 306 pour le traitement de l'hypertension et de la décompensation cardiaque congestive, ou en psychiatrie, le DU127090, une molécule co-développée avec Lundbeck pour traiter la psychose et la maladie de Parkinson. D'autres exemples pourraient être mentionnés, comme dans le domaine des peptides, une activité dont nous doublons la capacité de production et dans laquelle nous nous sommes implantés aux USA.
Nous accroissons l’efficacité de notre R&D. En spécialisant davantage nos centres de recherche et en sous-traitant différents travaux cliniques à des partenaires spécialisés, ce qui permet d'en accélérer les développements.
Terminons ce tour de notre activité pharmaceutique en ajoutant que nous progressons aux USA dans la solution des problèmes que pose l'"Application Integrity Policy" de la Food and Drug Administration (FDA). Comme déjà signalé l'an dernier, cette procédure implique un réexamen des demandes d'enregistrement passées pour certains de nos produits les plus anciens. Elle ne met pas en question la sécurité et l'efficacité des produits concernés, mais porte sur la qualité du reporting de leurs données de stabilité au cours des années 85-93.
Dans ce cadre, comme nous l'avons récemment annoncé, nous avons décidé – pour des raisons administratives - le retrait volontaire du médicament Luvox du marché américain, où sa période d'exclusivité est terminée, suscitant la concurrence forte des génériques. Cette décision ne concerne en rien la présence de la fluvoxamine sur les autres marchés, tels le Japon ou l'Europe. L'impact financier de cette décision sera très limité et ne remet nullement en question nos perspectives pharmaceutiques pour l'année.
4. PROGRAMME D'INVESTISSEMENTS ET DE R&D
Slide 12 : Investissements et programmes de R&D
En 2001, nous avons investi pour l'ensemble du Groupe des montants très importants: quelque 3 milliards d'EUR, dont 341 MEUR de dépenses de R&D. Ces dernière3;es pour deux tiers à notre Secteur Pharmaceutique.
Dans les investissements de 2001, deux montants majeurs méritent d'être mis en exergue:
un premier montant de 606 MEUR, non cash, qui représente la part des polymères spéciaux acquis de BP dans l'échange d'actifs finalisé avec ce groupe en 2001
un second montant de 1,3 milliards d'EUR consacré à l'achat d'Ausimont, transaction dont la finalisation a été annoncée il y quelques semaines.
En 2002, nous confirmons notre confiance en l'avenir; nous avons inscrit au budget un montant total de 1.234 MEUR au titre d'investissements et de dépenses de recherche. Ces dernières représentant 392 MEUR dans ce total, continueront à bénéficier à raison des deux tiers à la Recherche Pharmaceutique.
5. SITUATION BILANTAIRE: EVOLUTION DU NET DEBT TO EQUITY RATIO
Notre programme d'investissements ambitieux traduit notre confiance dans le futur du Groupe et dans sa capacité à générer une rentabilité croissante. Il est rendu possible parce que le Groupe Solvay dispose d'un bilan sain, d'une structure financière solide et parce que nous savons nous dégager d'activités quand les conditions l'imposent.
Slide 13 : Ratio d'endettement net sur fonds propres
Le ratio d'endettement net sur fonds propres atteignait 27 % à la fin de 2001, soit deux points de moins que le niveau déjà modéré de fin 2000.
Slide 14 : Gestion financière solide
Notre politique financière consiste à ne pas voir ce ratio excéder durablement le niveau de 35 %; cet objectif devrait être respecté, même compte tenu de l'acquisition d'Ausimont.
Les excellents ratings financiers long terme qui nous avaient été attribués par Moody's et Standard & Poors ont d'ailleurs été confirmés par ces agences après l'annonce de cette acquisition.
Le financement de l'acquisition d'Ausimont aura en effet un impact limité sur notre ratio d'endettement net sur fonds propres.
Il faut savoir que dans le cadre des accords relatifs à la constitution de la J/V dans le Polyéthylène Haute Densité avec BP, nous détenons notamment une option de vente à BP, à un prix prédéterminé, de notre participation dans cette JV. Cette option est exerçable en novembre 2004 (avec effet en novembre 2005).
Afin de financer l'acquisition d'Ausimont, nous avons cédé pour 800 MEUR à notre filiale Solvay Finance Jersey Ltd (consolidée selon la méthode globale) une participation dans le produit de l'exercice de cette option de vente.
Solvay Finance Jersey est co-détenue avec différentes banques qui ont souscrit au capital privilégié de 800 MEUR, augmentant ainsi la part des tiers dans les fonds propres totaux du Groupe.
Le solde nécessaire, soit 500 MEUR, a été prélevé sur la trésorerie disponible, renforcée par une réduction de notre fonds de roulement industriel et par la vente d'activités.
L'acquisition d'Ausimont et son financement ont donc un double impact sur les fonds propres du Groupe:
d'une part, ceux-ci augmentent du montant de 800 MEUR, comme commenté ci-avant
d'autre part, ils diminuent d'un montant de 759 MEUR, correspondant au goodwill d'acquisition. Conformément à une dérogation reçue de la Commission Bancaire et Financière, ce goodwill est porté en diminution de nos fonds propres. A ceci s'ajoute l'effet du même traitement qui a été appliqué au goodwill relatif à l'acquisition des polymères spéciaux de BP, pour un montant de 185 MEUR.
Slide 15 : Elements bilantaires
Compte tenu de ces opérations, les fonds propres du Groupe diminuent légèrement d'une année sur l'autre, atteignant 3 939 MEUR fin 2001.
De son côté, le ROE s'établit à 10,2 %. Il ne profite pas encore en 2001 de l'amélioration de notre product-mix.
6. RESULTATS TRIMESTRIELS ET IAS
Slide 16 : Adoption des normes internationales de comptabilité et publication de résultats trimestriels
Toujours concernant notre information financière, dans le souci d'offrir à nos actionnaires et à la Communauté financière une information toujours plus fine et régulière, nous publierons dès 2003 les résultats du Groupe sur une base trimestrielle et ce, conformément aux normes comptables internationales IAS.
7. PERSPECTIVES POUR 2002
Slide 17 : Perspectives
Pour l'ensemble de l'exercice 2002, nous sommes confiants, car, sauf accident politique, dont personne n'est à l'abri, Solvay devrait enregistrer une progression significative de ses résultats, grâce à:
des performances dépassant nos attentes dans le Secteur Pharmaceutique
la restructuration intervenue dans notre portefeuille de Polymères
l'influence favorable de notre acquisition Ausimont.
une bonne tenue du carbonate de soude
une bonne tenue de notre Secteur Transformation
Slide 18 : Proportion plus importante des spécialités et du pharmaceutique
En 2002, nous poursuivons notre développement en produits pharmaceutiques et en Spécialités. Cette stratégie doit nous permettre de continuer à faire croître la part du résultat généré par ces activités. Avec les acquisitions Ausimont et BP, cette part devrait déjà dépasser les 2/3 cette année.
8. REMERCIEMENTS
Mesdames, Messieurs, je m'en voudrais de terminer sans vous remMesdames et Messieurs de la Presse, pour votre intérêt et votre confiance envers notre société.
Une société qui a profondément changé ces dernières années, au point qu'aujourd'hui, nous pouvons la regarder autrement.
Nos résultats d'hier et nos perspectives favorables de demain sont le fruit de plusieurs choses; notre forte culture d'entreprise, basée sur des valeurs solides et sur une vision dont le Baron Daniel Janssen vous a parlé; notre volonté d'imposer l'Innovation et la compétitivité comme "leitmotiv" de notre stratégie; le socle imposant et précieux des compétences multiples acquises par le Groupe depuis sa fondation, dans tous les domaines liés aux affaires, de l'extraction minière jusqu'à l'E-business.
J'étends mes remerciements à l'ensemble de nos collaboratrices et de nos collaborateurs.
Ils ont effectué un travail fantastique en 2001, comme vous avez pu vous en rendre compte à l'énoncé des opérations les plus importantes que nous avons concrétisées tout au long de cette année.
