Toespraak van Baron Daniel Janssen Voorzitter van het Raad van Bestuur
Solvay: sterk presterende en groeiende onderneming in een wereld vol onzekerheid
Slide 1
Dames en Heren,
Mag ik u allen welkom heten op deze Algemene Vergadering. Uw talrijke opkomst is voor ons een bemoedigende blijk van vertrouwen en van uw interesse in de gang van zaken in onze Groep.
Een onzekere, onrustige wereld, steeds meer uit balans
In 2002 en de eerste helft van 2003 is de wereldsituatie verontrustend en schokkend. Politieke gebeurtenissen overrompelen ons. Sedert 11 september 2001 in New York, lijkt het of een periode van geweld en conflicten uitgebroken: de oorlog in Afghanistan, de aanslagen in Palestina en Israël, de oorlog in Irak.
Slide 2
Die laatste oorlog was snel voorbij en maakte een einde aan het afschuwelijke regime van Saddam Hoessein. Veel mensen hopen nu op een rechtvaardiger en minder vijandiggezind bestuur voor de landen van het Midden-Oosten. Ongelukkig genoeg heeft de oorlog, naast zware leed in het land, ook verdeeldheid teweeggebracht in de westerse wereld. Meningsverschillen tussen de Verenigde Staten en een deel van Europa. Maar ook, en dat verontrust ons nog meer, binnen Europa zelf.
Het lijkt ons van essentieel belang dat de recente meningsverschillen plaats ruimen voor verzoening. Verzoening binnen Europa is een prioriteit. Bereiken we die niet, dan is Europa niet bij machte invloed uit te oefenen in de wereld, een rol te spelen in het Midden-Oosten of enige impact te hebben op onze Amerikaanse vrienden en bondgenoten. Zonder verzoening zal de Europese Conventie er niet in slagen op de Europese top van 20 juni 2003 een overtuigend groot project van een Europese Grondwet voor te leggen.
Zwakke economische groei in Europa
Op economisch gebied zijn de Europese ambities anders groot genoeg. Het doel van de Top van Lissabon, geformuleerd door de Europese Raad van maart 2000, wil van Europa “de meest competitieve en dynamische kenniseconomie van de wereld” maken tegen het jaar 2010. Vorig jaar heeft de Europese Raad daar in Barcelona nog een andere doelstelling aan vastgekoppeld: een grotere inspanning inzake Onderzoek en Ontwikkeling, van 1,9% van het BNP nu naar 3% van het BNP in het jaar 2010. Het is een doelstelling die in het verlengde ligt van de eerste.
De « European Round Table of Industrialists » (ERT), een groepering van ongeveer 45 leiders van bedrijven die oorspronkelijk Europees zijn, maar die wereldwijd actief zijn, en waarvan ook Solvay deel uitmaakt, de ERT dus, heeft deze doelstellingen onder de loep genomen. De conclusie was duidelijk: deze doelstellingen halen is wenselijk, maar onrealiseerbaar, tenzij Europa de innovatie radicaal anders aanpakt en ook de omstandigheden aanpast waarin zij moet worden doorgevoerd.
Slide 3: BNP per inwoner
Als we het Europese BNP per hoofd van de bevolking vergelijken met het Amerikaanse, dat van de USA dus, en vooral de manier waarop zij de afgelopen tien jaren zijn geëvolueerd, dan wordt heel duidelijk. Tussen de twee regio’s, de meest geïndustrialiseerde regio’s ter wereld, gaapt een steeds diepere kloof, ten nadele van Europa. De Verenigde Staten steken ons in bijna elk domein de loef af. De doelstelling van Lissabon zijn prima, maar Europa is politiek gesproken heel zwak wanneer het erop aankomt de goede voornemens écht uit te voeren. Europa is traag, verdeeld, en botst voortdurend op de nationale belangen. Daar komt nog een extra-uitdaging bij, de uitstekende beslissing Europa uit te breiden tot 25 landen, die zeker mogelijkheden schept waaraan we ernstig moeten gaan denken inzake het functioneren van politiek Europa, o.a. met de nieuwe Europese Grondwet en meer efficiënte Europese besluitvormingen.
Tot zover in ruwe trekken een overzicht van de geopolitieke en macro-economische situatie zoals wij ze zien.
Een rendabele onderneming met een evenwichtige groei
De onzekerheid in de wereld, de moeilijkheden en het groeiende onevenwicht, hebben met zich gebracht dat bepaalde ondernemingen, waarvan de publieke opinie zich een tijdje had afgekeerd, opnieuw gewaardeerd worden. Het gaat hierbij om de bedrijven die een stevig waardenstelsel, een realistische visie en een doeltreffende strategie paren aan de wil om te beantwoorden aan de verwachtingen van alle partners, alle “stakeholders”, en dit met de nimmer aflatende steun van stabiele en trouwe aandeelhouders, die groei op lange termijn verkiezen boven kortetermijn- speculatie.
We mogen er trots op zijn dat Solvay een dergelijke onderneming is. Ons nieuwste Jaarverslag zet ons 140-jarig bestaan in de verf, en we hebben dat uitgedrukt als “140 jaren toekomst”. Want daar gaat het uiteindelijk om. Wij bouwen voort op de expertise die we in de loop der jaren hebben opgedaan. We geven niet toe aan vluchtige modeverschijnselen en begoochelingen. Maar we kijken resoluut naar de toekomst.
Slide 4: Onze industriële strategie
Onze industriële strategie is de perfecte illustratie van deze visie en is in twee punten samen te vatten:
Wereldwijd leiderschap nastreven of bewaren in elk van onze activiteiten, dank zij onze competitiviteit en innoveringsvermogen.
Sneller onze Sector Farmaceutische producten doen groeien, net als de “Specialiteiten” uit onze drie andere Sectoren : Chemie, Kunststoffen en Kunststofverwerking.
Wij doen er alles aan deze twee doelstellingen te realiseren, hierbij gestrengheid koppelend aan menselijkheid.
Want u zal moeten toegeven dat woorden, de strategie zoals ze in een boodschap wordt uitgedrukt, pas belang krijgen wanneer ze in concrete daden worden omgezet.
Welnu, we hebben onze strategie op een heel bijzondere, spectaculaire manier uitgevoerd in het jaar 2001. In 2002 plukten we er de eerste vruchten van. Want dat is het eerste jaar dat de resultaten van twee belangrijke, eerder gerealiseerde verwezenlijkingen voluit zichtbaar werden. Ik bedoel de overeenkomst met BP en de acquisitie van Ausimont.
Aloïs Michielsen zal met de competentie die we van hem kennen, meer in detail over dit alles spreken. Ik wil hem nu al, en in uw naam, feliciteren omdat hij deze strategie in 2001 doordrukte, er voor Solvay in 2002 de eerste vruchten van wist te plukken en het succes ook tot het jaar 2003 zal weten uit te breiden.
Deze strategie houden we nu al verscheidene jaren aan en we gaan haar voortzetten. Het is nu wel duidelijk dat ze juist en doeltreffend is, wat ons vertrouwen inboezemt voor de komende jaren.
Financiële prestaties van de Solvay groep.
Ik herinner u aan onze drievoudige financiële doelstelling.
Slide 5: Onze financiële doelstellingen
Allereerst streven we een gemiddelde jaarlijkse groei van ons jaarresultaat na met tenminste 10%. In 2002 bedroeg die groei 23%.
Voorts beogen we een ROE (return on equity) van 15%. In 2002, en zulks voor het eerst in meer dan 10 jaar, overtreft de ROE de 13%, wat betekent dat we in de gewenste richting evolueren.
Onze dividendpolitiek, tenslotte, is bekend. Telkens wanneer mogelijk ons dividend verhogen en het, indien mogelijk, nooit verminderen. In 20 jaar heeft de Groep nooit zijn dividend verminderd. Dit jaar stellen we een verhoging met 5,9% voor.
Evolutie en return van het Solvay-aandeel
Slide 6: Beursevolutie van Solvay van 1991 tot 2003
In de zeer moeilijke beurscontext van het jaar 2002, die een groot aantal beurswaarden zwaar heeft aangetast, heeft ons aandeel zich vrij goed kunnen handhaven, beter alvast dan het marktgemiddelde: een achteruitgang met slechts 3%, terwijl de BEL 20 en Euronext met verliezen van respectievelijk ongeveer 25 en 33% te maken kregen.
Slide 7: Evolutie van het Solvay-Aandeel
In dezelfde periode zijn de sectoriële MSCI-indexen voor Chemie en Farmaceutische Producten respectievelijk met 22 en 31 % teruggevallen. Sedert het begin van 2003 blijft het Solvay-aandeel het ook beter doen dan de Bel 20-index en de Euronext.
Deze relatief goede prestatie is het resultaat van de strategie die we gekozen hebben en van het vertrouwen dat we genieten dank zij de prestaties in de Farma-sector en onze Specialiteiten. Dank zij de competitiviteit ook van onze Essentiële Producten en de versteviging van onze leidende positie in al onze activiteiten. In 10 jaar tijd, van 1993 tot 2002 is de koers van het aandeel gestegen van 36,3 EUR tot 65,7 EUR, wat neerkomt op een gemiddelde groei van 6% per jaar, of een vermeerdering met een factor 1,8 in 10 jaar.
Slide 8: Return Solvay-aandeel van 1993 tot 2002
In 2002 heeft het rendement van het dividend (2,74 %) de daling van het aandeel (-2,88%) vrijwel gecompenseerd..
In de loop van de tien voorbije jaren, van 1993 tot 2002 heeft het Solvay-aandeel een return opgeleverd van gemiddeld 13 % per jaar.
Slide 9: Netto-dividend van 1993 tot 2002
Wat het dividend betreft : rekening houdend met ons beleid terzake en onze goede resultaten voor het jaar 2002, stelt de Raad van Bestuur u voor het van 1,70 EUR per aandeel op 1,80 EUR per aandeel te brengen, dat is een verhoging van 5,9 %, zoals ik u zoëven al kon meedelen.
Corporate Governance
Onze regels op het stuk van Corporate Governance staan te lezen in het Jaarverslag.
Die regels staan borg voor een transparante werking en de autonomie van onze Raad van Bestuur en ook de competentie ervan. Ze zijn een afgeleide van ons waardenstelsel en de oorzaak van onze rechtlijnigheid en volharding in barre tijden. Ze weerspiegelen de waarden van de stichtende families van de Solvay groep.
Ter herinnering: sedert 2001 hebben wij beslist deze transparantie door te trekken naar de politiek inzake vergoedingen van toepassing op de leden van de Raad van Bestuur en het Uitvoerend Comité.
De Raad van Bestuur. Afscheid van oude, begroeting van nieuwe leden
De Raad van Bestuur zal drie markante personaliteiten moeten missen: met name Hilmar Kopper, Burggraaf Etienne Davignon en Pierre Casimir-Lambert.
Slide 10: Veranderde samenstelling van de Raad van Bestuur
Hilmar Kopper heeft 17 jaar lang deel uitgemaakt van de Raad van Bestuur, Burggraaf Davignon 18 jaar en Pierre Casimir-Lambert 32 jaar.
De heer Kopper is President van de Vorstand en vervolgens van de Aufsichtsrat van de Deutsche Bank geweest. Bij Solvay was hij Voorzitter van de Aufsichtsrat van Kali-Chemie, vooraleer hij toetrad tot onze Raad.
In een periode van 26 jaar heeft hij onmiskenbaar tot de ontwikkeling van de Solvay groep bijgedragen en geholpen bij de reorganisatie van de Groep in Duitsland.. We denken hier o.a. aan de fabriek in Bernburg, die we terugkregen na de val van de Berlijnse muur.
Burggraaf Etienne Davignon, een van de prominentste Belgische diplomaten, is Vice-Voorzitter van de Europese Commissie geweest, vooraleer hij toetrad tot de Raad van Solvay, die hij hielp door zijn ruime visie en zijn pragmatische kijk op de rol van België en Europa in de wereld.
De heer Pierre Casimir-Lambert heeft zijn vader opgevolgd als de vertegenwoordiger van een familie van aandeelhouders-stichters van Solvay. Een familie die steeds zeer gehecht is geweest aan de Groep en hem wilde zien groeien. Zij stammen af van één van de stichters, met name Valentin Lambert. Ik stel voor dat u de drie scheidende leden van de Raad bedankt met een warm applaus.
De Raad stelt de Algemene Vergadering de benoeming voor van Karel van Miert ter vervanging van Burggraaf Etienne Davignon, van Dr. Uwe-Ernst Bufe ter vervanging van Hilmar Kopper en van Jacques Saverys als opvolger van Pierre Casimir-Lambert.
De heer Karel van Miert, momenteel Voorzitter van de Universiteit Nyenrode en actief in talrijke bestuursraden, zowel in België als in het buitenland, is een eminente persoonlijkheid, die eveneens haar sporen zowel op het binnenlandse politieke vlak als in Europa verdiende. Hij was meer bepaald een invloedrijke Ondervoorzitter van de Europese Commissie.
Dr. Uwe-Ernst Bufe maakte carrière bij Degussa ; hij werd Voorzitter en CEO van Degussa AG, dan van Degussa-Hüls AG tot in 2001. Hij heeft zitting in verscheidene Bestuursraden, in Duitsland zowel als in Europa.
Wat de heer Jacques Saverys betreft : hij is Bestuurder van verscheidene vennootschappen, speciaal dan op het gebied van logistiek en de koopvaardij. Zo is hij Afgevaardigd-Bestuurder geweest van de CMB (Compagnie Maritime Belge) Hij behoort tot een tak van een familie van aandeelhouders-stichters van Solvay : de familie Nélis. Hij geeft zijn mandaat bij Solvac op om tot onze Raad toe te treden.
Ik stel voor hen met uw applaus te verwelkomen.
Om te besluiten wil ik, namens de Raad van Bestuur, alle medewerkers van de Groep Solvay bedanken omdat zij zoveel belangrijke veranderingen in een relatief korte tijd gestalte hebben gegeven en van 2002 voor onze Groep een prima jaar gemaakt hebben.
Ik dank u voor uw aandacht en geef nu graag het woord aan de heer Michielsen.
Toespraak van de Heer Aloïs Michielsen, Voorzitter van het Uitvoerend Comité,
Slide 1
1. INLEIDING
Geachte Dames en Heren,
Op mijn beurt wil ik u graag bedanken voor uw aanwezigheid hier op de Algemene Vergadering, wat me eens te meer de kans biedt onze situatie toe te lichten en met u op een constructieve manier van gedachten te wisselen over de huidige en de toekomstige positie van onze Groep.
Het jaar 2002 is heel goed geweest.
Baron Janssen heeft het u al gezegd: in een wereld vol onzekerheid, met een sterk vertraagde groei en heel wat bedrijven het moeilijk kregen, kan onze Groep gerust zeggen dat het jaar 2002 heel goed is geweest, dank zij de waarden die hij huldigt en zijn duidelijke strategie.
2. TER HERINNERING: ONZE WAARDEN
Slide 2: Onze Waarden
Staat u mij toe even stil te staan bij de vijf waarden van onze Groep. Zij staan voor wat wij geloven en belangrijk vinden. Enkele ervan golden al bij de oprichting van het bedrijf. Ander zijn meer recent. Zij leiden ons bij ons handelen. Op mijn bezoeken en die van mijn collega’s aan de diverse bedrijfssites merk ik dat deze waarden wel degelijk beleefd worden en zich verder ontwikkelen door de hele Groep. Zonder te beweren dat we volmaakt zijn, kan ik zeggen dat we er toch voortdurend naar streven, zelfs met sancties, die waarden in acht te nemen.
3. TER HERINNERING: ONZE STRATEGIE
Slide 3: Onze Strategie
Wij geloven in onze waarden. We voeren ook onze strategie uit.
Ons streven naar leiderschap in al wat we doen, én naar een snellere groei in de Sector Farmaceutische Producten en in de Specialiteiten, is concreet toegepast in de jaren 2000 en 2001. In 2002 zijn we de vruchten van deze strategie beginnen plukken. In het 140ste jaar van zijn bestaan komt de Groep uit op een rekord-nettoresultaat van bijna een half miljard EUR en een cash flow van 1 miljard honderd miljoen EUR. Ook dat laatste is een rekord. De beslistheid waarmee we deze tweesporen-strategie uitvoeren, is lonend gebleken, zeker in de onzekere wereld zoals we die nu meemaken. Het is dan ook logisch dat we willen op die manier verder gaan.
Mag ik u nu uitnodigen Dames en Heren, de belangrijkste cijfers van het voorbije jaar nader te bekijken. Het is immers voor de goedkeuring van de resultaten voor het jaar 2002 dat u hierheen bent gekomen.
4. RESULTAAT 2002 IN VOGELVLUCHT
Slide 4: Kerncijfers
De omzet bedroeg in 2002 7,9 miljard Euro, tegen 8,7 miljard in 2001. Deze daling met 9% is vooral het gevolg van de ongunstige invloed van de waardestijging van de euro en van de veranderingen in de consolidatiekring. De toepassing van vermogensmutatie op de participaties van de Groep in zijn joint ventures met BP, en de verkoop van de luchtinlaatsystemen voor de auto-industrie hebben een omzetdaling veroorzaakt die niet helemaal gecompenseerd is door de integratie van de activiteiten van Ausimont.
Laten we ook even naar de brutomarge kijken. De groei van die brutomarge is de sleutel van ons succes in 2002. Ze klimt van 2.444 miljoen EUR in 2001 naar 2.643 miljoen EUR in 2002. Ondanks een gedaalde omzet en een moeilijke economische context hebben we onze brutomarge vergroot. Hier wordt het resultaat van de strategie goed zichtbaar.
Nog een sprekend cijfer: de EBIT, die 772 miljoen EUR beloopt, een stijging met 23% . In een ogenblik bekijken we hoe dat er per Sector uitziet, maar nu stip ik toch de belangrijke evolutie aan van de marge EBIT/Omzet, die gaat van 7,2 in 2001 naar 9,7% in 2002, wat aanzienlijk is.
De courante belastingen nemen toe met 26%. De gemiddelde belastingvoet bedraagt 24%, wat nog redelijk is.
De cash flow neemt de kaap van 1 miljard EUR en komt uit op 1.100 miljard EUR.
Het netto-courant resultaat tenslotte bereikt een hoogte van 496 miljoen EUR, een toename met 23% in vergelijking met het jaar 2001.
5. DE BALANS
Slide 5 : Balans-overzicht
De resultaatrekening ziet er goed uit en ook de balans is bemoedigend.
De schuldpositie van de Groep is stabiel gebleven, ondanks de acquisitie van Ausimont, zulks dank zij een record aan cash flow en de mobilisatie van onze “put” op BP.
De geconsolideerde eigen middelen zijn verminderd van 3.939 miljoen EUR eind 2001 tot 3.796 miljoen EUR eind 2002. Dit is vooral het gevolg van de koersschommelingen van de Amerikaanse dollar en van de munten van de Mercosur.
De ratio netto schulden/eigen middelen komt op 28 %
De Return on Equity komt op 13,1%, in het jaar 2001 bedroeg die nog 10,2%. Het is een prestatie die ons in de buurt brengt van ons doel een ROE van 15%.
EMTN
Rekening houdend met de ratings toegekend door de agentschappen Standard & Poor’s en Moody’s (respectievelijk A/A2 voor lange termijn) zal de Solvay-groep binnenkort een obligatie-uitgifte van 300 miljoen EUR lanceren in het kader van het European Medium Term Notes (EMTN)-programma dat in juni 2001 werd opgezet. Deze uitgifte, voorbehouden aan de institutionele beleggers, heeft tot doel de Groep te laten profiteren van de momenteel gunstige context van de rentevoeten en zal bijdragen tot de herfinanciering van de Groep op lange termijn.
Maar behalve op die resultaten en de balans zou ik graag uw aandacht vestigen op vijf punten die mij zeer ter harte gaan:
6. VERBETERING VAN ONZE PRODUCTIVITEIT EN ONCURRENTIEKRACHT
Slide 6: Verbeterde concurrentiekracht in omzet
Om te beginnen: de verhoging van de productiviteit en de concurrentiekracht van de Groep. In 10 jaar is de omzet per werknemer verdubbeld, van 130.000 EUR naar 260.000 EUR.
Slide 7: Verbeterde concurrentiekracht in EBIT
De EBIT per werknemer is geklommen van zo ongeveer 5.000 EUR in 1992-1993 tot 25.000 EUR in 2002. Dat is een goed resultaat.
Ik maak van de gelegenheid gebruik om hier alle medewerkers te bedanken, de mannen en vrouwen die in de afgelopen jaren fantastisch gepresteerd hebben, en inspanning die, zeker in 2002, met succes bekroond werd.
7. EVENWICHT TUSSEN DE BELANGRIJKSTE DRIE SECTOREN
Slide 8: Evenwichtige bijdrage van Farma, Chemie en Kunststoffen
Een tweede punt dat ik hier wil beklemtonen is er een waarover Baron Janssen het al had : het evenwicht dat het gevolg is van onze strategie : onze drie belangrijkste activiteitssectoren : de Farmaceutische Producten, de Chemie en de Kunststoffen droegen inderdaad in 2002 in vrijwel gelijke mate bij tot het resultaat van de Groep. Elk zijn ze goed voor 30%. De 10 overblijvende procenten danken we aan de sector Kunststofverwerking. Dit evenwicht geeft ons vertrouwen in de stabiliteit en de prestaties van onze Groep.
8. DE OMZET GEOGRAFISCH BEKEKEN
Slide 9: Omzet per regio
Een derde punt is dat van de geografische spreiding van onze activiteit. Onze Europese verankering blijft, nog met 62% van de omzet doorslaggevend. Maar alleen 55% van de totale omzet realiseren we in de Europese Unie. Overigens worden we langzaam maar zeker sterker op het Amerikaanse continent en in Azië -Stille Oceaan-gebied. vertegenwoordigen zij nu respectievelijk 31% en 7% van onze totale omzet.
9. HET TOEGENOMEN AANDEEL VAN DE SPECIALITEITEN EN VAN DE FARMACEUTISCHE SECTOR
Slide 10: Belangrijker aandeel van de specialiteiten en de farma-Sector
Vierde punt: waar halen we die mooie resultaten? Dit schema is duidelijk. Het illustreert het succes van onze strategie die gericht is een snellere ontwikkeling van onze Farmaceutische Sector en onze Specialiteiten. In enkele jaren tijd is het relatieve aandeel van de Essentiële Producten en van de Specialiteiten doorslaggevend geworden. Ze vertegenwoordigen nu 2/3 van de omzet.
10 . EEN LEIDENDE POSITIE OP ONZE MARKTEN
Slide 11: Leiderschap op onze markten
Het vijfde punt tenslotte betreft het tweede strategische spoor, dat van onze leiderschap.
Niet minder dan 85% van onze omzet realiseren we in domeinen waarin we tot de wereldleiders behoren. Twee jaar geleden, het aandeel was 75%.
Laten we ook even bekijken hoe onze vier Sectoren het erin het jaar 2002 afgebracht hebben. Ik treed hier niet in details. Die vindt u overigens in het Jaarverslag. Ik beperk me hier tot een kort overzicht in een viertal slides.
11. EEN BLIK OP ONZE FARMACEUTISCHE SECTOR
Slide 12: Sector Farmaceutische Producten
De EBIT bereikte 230 miljoen EUR, of een verbetering met 13% in vergelijking met 2001, terwijl de omzet met niet meer dan 5% steeg, vooral ten gevolge van de koersdaling van de USD.
De marge EBIT/omzet stijgt dan ook van 11,5% naar 12,3%.
Solvay Pharma, Inc. wordt in de Verenigde Staten geconfronteerd met een gerechtelijke actie die zijn communicatie inzake het administratief statuut van het product Estratest® aanvecht.
Wij nemen dat deze actie ongegrond is.
Onze uitgaven voor research in de farmacie belopen nu 270 miljoen EUR, een toename met 22 in vergelijking met het jaar 2001.
Het resultaat is dat we nu een dertigtal moleculen ontwikkelen, wat het beste laat verhopen voor de toekomst.
12. EEN BLIK OP ONZE SECTOR CHEMIE
Slide 13: Sector Chemie
Zoals aangestipt zijn onze resultaten in de Sector Chemie negatief beïnvloed door de teruglopende economische activiteit en een sterke daling van de verkoopprijs van natriumhydroxide.
Dit mindere resultaat blijft niettemin beperkt tot 18%, dank zij goede prestaties in het natriumcarbonaat en van ESCO, onze joint venture in zout.
Wat de Sector Chemie betreft, herinner ik u ook aan het onderzoek van de Europese concurrentie-autoriteiten op het gebied van het waterstofperoxide. Bij dit onderzoek gaat het om feiten die ettelijke jaren geleden plaatsgevonden zouden hebben. Wij werken actief aan dat onderzoek mee. Ook verscheidene andere Groepen zijn erbij betrokken. Het gaat over een groot aantal producten en met een groot aantal ervan heeft Solvay niets te maken.
Of het zal uitlopen op een boete is in dit stadium niet in te schatten.
13. EEN BLIK OP ONZE SECTOR KUNSTSTOFFEN
Slide 14 : Sector Kunststoffen
In de Sector Kunststoffen hebben we ons resultaat van 2001 verdrievoudigd. Dit danken we aan Solvay Solexis, dat nog beter presteert dan werd gedacht, voorts aan het herstel van de PVC-prijzen en – in beperkter mate – die van de Performance Compounds.
We hebben anderzijds gemerkt dat de markt van de speciale polymeren in 2002 een stuk moeilijker is geworden ten gevolge van slappere activiteiten op de “High-Tech” markten.
14. EEN BLIK OP ONZE SECTOR KUNSTSTOFVERWERKING
Slide 15: Sector Kunststofverwerking
Wat tenslotte onze Sector Kunststofverwerking betreft : zijn resultaat is met 7% toegenomen, ondanks de verkleinde activiteitenportefeuille.
Bij Inergy Automotive Systems, is niet alleen het effect van bepaalde synergieën en van bedrijfsreorganisaties voelbaar. Het heeft ook zijn verkoopcijfer verbeterd dank zij de introductie van nieuwe modellen. Industriële Folie doet het goed, ondanks een stijging van de grondstofprijzen.. Ook Pipelife ziet zijn resultaat verbeteren, ondanks een ongunstige conjunctuur en dat omdat een ernstige inspanning is geleverd om de kosten te drukken.
15 . ONDERZOEK & ONTWIKKELING EN INVESTERINGEN
Slide 16: Geselecteerde investerings- en R&D-projecten
In het jaar 2002 bedroegen de investeringen 625 miljoen EUR. Uit de projecten van de diverse Sectoren is een zeer strenge selectie gemaakt. De R&D uitgaven beliepen 397 miljoen EUR, waarvan 270 miljoen, 68 % dus van het totaal voor de Farmaceutische Sector alleen.
Voor 2003 bedraagt het investerings- en R&D-budget respectievelijk 832 miljoen en 421 miljoen EUR. 69 % van het R&D-budget van de Groep gaat dan naar de Sector Farmaceutische Producten, d.i. 291 miljoen EUR.
16. ONZE ORGANISATIE VERANDERT
Slide 17: Ontwikkeling van onze organisatie
En nu een woord over de ontwikkeling van onze organisatie.
De 4 Sectoren met hun 17 Strategic Business Units geven het duidelijkste beeld van de activiteiten van de Groep. Daarnaast is een groot aantal diensten met specifieke vaardigheden en niet op specifieke business units gerichte steunfuncties voor de Groep van primordiaal belang.
De competenties en functies worden gewaardeerd door de creatie van nieuwe eenheden :
het Office of the COMEX (OC) , een orgaan voor strategisch advies en ter ondersteuning van het Uitvoerend Comité (COMEX) (OC);
de Competenciecentra (CC) die elk een strategische rol te spelen hebben en een wereldwijde verantwoordelijkheid in hun vakgebied;
de Business Support Centra (BSC) hebben een gespecialiseerde “support” - functie, of dit nu op het louter lokale, het nationale of op het internationale niveau is.
De opstart van deze nieuwe Competenciecentra loopt deze jaar af.
Dank zij deze verandering wordt het gemakkelijker vele procedures te volgen en te standaardiseren en ook om meer verantwoordelijkheid oordeelkundig te delegeren.
17. DUURZAME ONTWIKKELING
Slide 18: Duurzame Ontwikkeling
De Groep neemt duurzame ontwikkeling ernstig. Hij probeert in elk van zijn activiteiten het respect voor het leefmilieu te verzoenen met een duurzame economische en sociale ontwikkeling op de lange termijn.
Solvay doet er alles aan om zijn rol als farmaceutische en chemische groep te spelen en daarbij volop de verantwoordelijkheid op te nemen voor zijn activiteiten en de gevolgen ervan. Hiertoe heeft het Uitvoerend Comité een strategie uitgewerkt om een interne actie voor Duurzame Ontwikkeling te steunen. In dit kader organiseert de Groep informatie- en sensibileringscampagnes en voorbeeldevenementen.
De Franse Directie in Parijs heeft over dit onderwerp in november 2002 een symposium georganiseerd.
In de loop van 2003 volgen er méér initiatieven.
We voeren een open en constructieve dialoog met alle betrokken partijen: medewerkers, overheid, buurtbewoners, leveranciers, klanten,…….
18. « INNOVATIE EN CREATIVITEIT »
Slide 19: Innovatie en creativiteit
Bij wijze van besluit wil ik hier ook het thema van de Innovatie belichten.
Innovatie is het proces waarbij een onderneming de creativiteit van haar medewerkers en partners sneller en beter in toegevoegde waarde omzet dan zijn concurrenten.
In 2002 hebben we besloten de operatie Innovatie, gestart in 1998, via drie nieuwe acties te verstevigen:
het opstellen en de publicatie van een Innovatie-Handvest, als uitdrukking van de steun van de leiding van de Groep aan de Innovatie-campagne; de tekst van het Handvest vindt u in ons Jaarverslag;
de oprichting van een Innovatiecomité voor de Groep als geheel, samengesteld uit Directeurs, elk met specifieke verantwoordelijkheid. Dit comité heeft als taak de Innovatie-actie te superviseren;
tot slot is er de “Innovatiekampioen”, een nieuwe functie, die direct aan het Innovatiecomité verslag uitbrengt, om de actie in beweging te zetten overal in de Groep.
2003 wordt ook het jaar van onze 3e Solvay Innovation Trophy, die de 13 beste innovatieprojecten binnen de Groep beloont. Elk van onze bedrijven, fabrieken of dochterondernemingen kan meedingen.
Uit de ingediende projecten wordt er een dubbele selectie gemaakt. Eerst door een jury, gelijk samengesteld uit Solvay-personeelsleden en externe personaliteiten. Vervolgens via een stemming door het personeel.
19. VOORUITZICHTEN
Slides 20 en 21 : Trends voor 2003
Het is altijd nogal riskant, in het bijzonder in 2003, om over de toekomstverwachtingen te spreken.
De resultaten van het eerste kwartaal van dit jaar, die met 13% gestegen zijn t.a.v. dezelfde periode in 2002, waren bemoedigend. Daaruit mag echter niet worden afgeleid dat deze trend zich over het hele jaar 2003 zal voortzetten.
Alhoewel het einde van het conflict in Irak een deel van de geopolitieke onzekerheid die in het begin van dit jaar heerste, heeft weggenomen, constateert Solvay, zoals de andere ondernemingen, de slapte van de macro-economische context op wereldniveau en ondergaat het de weerslag van de voorraadvermindering die op sommige markten aan de gang is.
Dit is in het tweede kwartaal van 2003 op het zakenverloop van de Groep beginnen te drukken. De ongunstige impact van de omrekening van de USD in EUR komt deze invloed nog versterken.
Deze situatie zal tot gevolg hebben dat de Groep in het 2de kwartaal van 2003 resultaten zal vertonen die lager liggen dan die van het uitstekende 2de kwartaal van 2002.
Over het geheel van het 1ste halfjaar zal het resultaat eveneens ten achteren blijven bij dat van dezelfde periode in 2002.
Gezien het gebrek aan zichtbaarheid op dit moment kunnen wij geen prognose opmaken voor het gehele jaar 2003.
Nochtans zou de Groep de invloed van de verslechterende macro-economische context moeten kunnen beperken dankzij zijn concurrentievermogen en zijn strategische positionering.
20. EEN WOORD VAN DANK
Slide 22
Dames en heren, ik zou het mezelf kwalijk nemen als ik hier afsloot zonder u, de aandeelhouders te danken voor het vertrouwen, en u, dames en heren van de pers, te danken voor de interesse die u voor onze onderneming betoont.
Het is een onderneming die, zoals u kan zien , in de afgelopen jaren sterk is veranderd en goed voorbereid is op de toekomst. We hebben onze strategie op een besliste manier uitgevoerd en dat is op de juiste wijze gebeurd en lonend gebleken. Dat blijkt uit de resultaten.
Ons vertrouwen in de toekomst, ondanks de internationale problemen en de economische vertraging danken we aan verscheiden factoren: een realistische visie, het geheel van onze solide waarden, onze vaste wil werk te maken van de Innovatie en concurrentiekracht als leidmotief van onze strategie. Ik vernoem hier ook graag de stevige en kostbare basis van de veelzijdige expertise die de Groep sedert zijn oprichting heeft opgebouwd, en het cement van een bedrijfscultuur die iedereen binnen de groep deelt.
U heeft het begrepen, we zijn klaar voor de volgende 140 jaar.
