Discours du Baron Daniel Janssen Président du Conseil d'Administration
Solvay: une entreprise performante et en croissance dans un monde incertain
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Mesdames et Messieurs,
Je vous souhaite à toutes et à tous la bienvenue à cette Assemblée Générale. Votre présence nombreuse est un signe encourageant de confiance et d'intérêt de votre part pour notre Groupe.
Un monde incertain , agité et déséquilibré
Le monde, en 2002 et en cette première moitié de 2003, est inquiétant et secoué. Des événements politiques nous bouleversent. Nous sommes entrés à nouveau dans une période de violences et de conflits, avec le 11 septembre 2001 à New York, la guerre d’Afghanistan, les attentats en Palestine et en Israël et la guerre en Irak.
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Cette guerre a été rapide, a mis fin à la dictature exécrable de Saddam et a apporté à certains l’espoir de gouvernements moins injustes et moins hostiles au Moyen-Orient. Mais malheureusement, elle a été cause, en même temps, de graves souffrances. Par ailleurs, elle a engendré des divergences au sein du monde occidental. Divergences entre les USA et une partie de l’Europe, mais aussi, et c’est encore plus inquiétant, divisions au sein de l’Europe elle-même.
Il nous paraît déterminant qu’aux divergences d’hier succède l’apaisement de demain. La réconciliation européenne est une priorité. Sans elle, l’Europe n’est capable d’influencer ni le monde, ni le Moyen-Orient, ni nos grands amis et alliés américains. Sans elle, la Convention Européenne ne pourrait pas déposer, au Sommet Européen du 20 juin 2003, un grand projet convaincant de Constitution Européenne.
La faible croissance économique européenne
Par ailleurs, au niveau économique, les ambitions européennes ne manquent pas. L’objectif de Lisbonne, du Conseil Européen de mars 2000, vise à faire de l’Europe « l’économie basée sur la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique au monde » à l’horizon 2010. L’an passé, à Barcelone, le Conseil Européen a ajouté un autre objectif : l’augmentation de l’effort en Recherche et Développement, de 1.9% du PIB actuellement à 3% du PIB en 2010, un objectif cohérent avec le premier.
La « European Round Table of Industrialists » (ERT), un groupement d’environ 45 leaders de sociétés d’origine européenne mais opérant mondialement, dont Solvay fait partie, a étudié ces objectifs. Son verdict est simple : bien que souhaitables, de tels objectifs sont irréalisables, à moins qu’un changement radical n’intervienne dans l’approche politique européenne de l’innovation et de la manière dont les entreprises pourront se développer.
Slide 3 : PIB par habitant
Si l’on compare les PIB européen et américain par habitant, et surtout leur évolution ces dix dernières années, on voit très clairement que le fossé entre ces deux régions, les plus industrialisées du globe, se creuse en défaveur de l’Europe. Les Etats-Unis sont beaucoup plus performants dans presque tous les domaines. Les objectifs de Lisbonne sont excellents, mais l’Europe, au-delà des bonnes intentions, est politiquement peu efficace, lente, divisée, tiraillée par les intérêts nationaux. Par ailleurs, la décision excellente d’élargissement de l’Europe à 25 pays est un défi supplémentaire, qui nous oblige encore plus à réformer le fonctionnement de l’Europe politique, notamment par la nouvelle Constitution Européenne et de meilleurs processus de décision européens.
Voilà, rapidement tracé, un tableau de la situation géopolitique et macroéconomique, telle que nous la percevons.
Une entreprise performante et en croissance équilibrée.
Face à ce monde incertain, troublé et déséquilibré, certaines entreprises, un moment délaissées par l’opinion publique, se trouvent à nouveau appréciées: celles qui ont un système de valeurs solide, une vision réaliste, une stratégie efficace et la volonté de répondre aux attentes de tous les partenaires, tous les "stakeholders" et ce, avec le soutien permanent et fidèle d'actionnaires stables, qui privilégient la croissance à long terme et non la spéculation à court terme.
Nous pouvons tous être fiers que Solvay soit de celles-là. Notre rapport annuel de cette année souligne nos 140 ans d’existence, que nous avons volontairement exprimés en « 140 ans d’avenir ». C’est bien de cela qu’il s’agit. Nous construisons sur nos « savoir-faire » accumulés au fil du temps, sans céder aux modes éphémères ou aux mirages illusoires, en étant en permanence résolument orientés vers le futur.
Ceci est parfaitement reflété dans notre stratégie industrielle, qui tient en deux points :
Slide 4 : Notre stratégie industrielle
acquérir et conserver un leadership mondial dans toutes nos activités, grâce à la compétitivité et l’innovation.
développer plus rapidement notre Secteur Pharmaceutique, ainsi que les “Spécialités” issues de nos trois autres Secteurs (Chimique, Plastiques et Transformation).
Nous nous efforçons de mettre en oeuvre cette stratégie avec détermination, avec rigueur et avec humanité.
Au-delà des mots, de l’expression de la stratégie et du message qu’elle délivre, l’important est sa concrétisation sur le terrain.
Cette stratégie, nous l’avons particulièrement et spectaculairement concrétisée au cours de l’année 2001. En 2002, nous en récoltons les premiers fruits. C’est la première année où apparaît la totalité des résultats des deux opérations majeures réalisées précédemment, les accords avec BP et l’acquisition d’Ausimont.
Monsieur Michielsen vous en parlera avec sa grande compétence, mais je tiens déjà à le féliciter en votre nom d’avoir négocié cette stratégie en 2001, d’en avoir tiré les premiers fruits dès 2002 et de continuer avec succès en 2003.
Cette stratégie, menée depuis plusieurs années, sera poursuivie.
Elle a démontré sa pertinence et son efficacité, nous permettant d’être confiants pour les années à venir.
Performance financière du groupe Solvay
Je vous rappelle nos trois objectifs financiers.
Slide 5 : Nos objectifs financiers
Tout d’abord, nous visons une croissance moyenne annuelle de notre résultat net d’au moins 10 %. Nous l’avons augmenté de 23 % en 2002.
Ensuite, nous visons un ROE (return on equity) de 15%. En 2002, pour la première fois depuis plus de 10 ans, le ROE dépasse les 13%, en bonne évolution vers cet objectif.
Enfin, en ce qui concerne le dividende, notre politique est connue. Elle consiste à l’augmenter chaque fois que possible et, si possible, ne jamais le diminuer. Depuis 20 ans, le Groupe n’a jamais diminué son dividende, et cette année, nous vous proposons une hausse de 5,9 %.
Le comportement de l'action Solvay et son return:
Slide 6 : Evolution boursière de Solvay de 1991 à 2003
Dans le contexte boursier très difficile de l’année 2002, qui a fait plonger un grand nombre de valeurs boursières, le cours de notre action s’est mieux comporté que le marché : recul de seulement 3%, alors que le Bel 20 et Euronext enregistraient des baisses respectives de l’ordre de 25 % et 33%.
Slide 7 : Cours de l’action Solvay
Au cours de la même période, les indices sectoriels MSCI Chemicals et Pharmaceuticals ont reculé respectivement de 22 et de 31%.
Et depuis le début de 2003, les performances de l’action Solvay restent également meilleures que celles de l’indice Bel 20 et de l’Euronext.
La bonne performance relative de l’action résulte de la stratégie que nous mettons en œuvre et de la confiance générée par les développements du Secteur Pharmaceutique et de nos Spécialités, par la compétitivité de nos Essentiels et par le renforcement de notre leadership dans toutes nos activités. Ainsi, en 10 ans, entre 1993 et 2002, le cours de l’action est passé de 36,3 EUR à 65,7 EUR, ce qui correspond à une croissance moyenne de 6 % par an, ou encore à une multiplication par 1,8 en l’espace de 10 ans.
Slide 8 : Return de l’action Solvay de 1993 à 2002
En 2002, le rendement du dividende (2,74 %) a pratiquement compensé la baisse du cours de l’action (-2,88 %).
Au cours des dix dernières années, de 1993 à 2002, l'action Solvay a dégagé un return moyen de 13 % par an.
Slide 9 : Dividende net de 1993 à 2002
Quant à notre dividende, compte tenu de notre politique en la matière et des bons résultats 2002, le Conseil d'Administration vous propose de le porter de 1,70 EUR net par action à 1,80 EUR net par action, ce qui marquerait une hausse de 5,9 %.
Corporate Governance:
Nos règles en matière de Corporate Governance sont rappelées dans notre rapport annuel. Elles assurent la transparence de notre fonctionnement et l'indépendance de notre Conseil d'Administration, en même temps que sa compétence. Elles sont une des conséquences de notre système de valeurs et une des causes de notre rigueur et de notre persévérance dans des périodes troublées. Elles sont le reflet du système de Valeurs des familles fondatrices du groupe Solvay.
Pour rappel, depuis 2001, nous avons décidé d'étendre cette transparence à la politique de rémunération appliquée collectivement aux membres du Conseil d'Administration d’une part et du Comité exécutif d’autre part.
Des départs et nominations au Conseil d’Administration
Cette assemblée voit le départ du Conseil d’Administration de trois personnalités marquantes, à savoir M. Hilmar Kopper, le Vicomte Etienne Davignon et M. Pierre Casimir–Lambert.
Slide 10 : Changements au sein du Conseil d’Administration
M. Kopper siégeait au Conseil d’Administration depuis 17 ans, le Vicomte Davignon depuis 18 ans et M. Casimir-Lambert depuis 32 ans.
M. Kopper a été Président du Vorstand puis de l’Aufsichtsrat de la Deutsche Bank. Chez Solvay, il fut Président de l’Aufsichtsrat de Kali-Chemie, avant de siéger à Solvay S.A.
Pendant 26 années, il a remarquablement aidé le groupe Solvay à se développer et aussi à restructurer ses activités allemandes, en ce compris l’usine de Bernburg, récupérée après la chute du mur de Berlin.
Le Vicomte Etienne Davignon, un des plus éminents diplomates belges, a été Vice-Président de la Commission Européenne, avant de rejoindre le Conseil de Solvay qu’il a stimulé par sa conception visionnaire et pragmatique du rôle de la Belgique et de l’Europe dans le monde.
M. Pierre Casimir-Lambert a été, à la suite de son père, le représentant d’une branche familiale d’actionnaires fondateurs de Solvay, les Casimir-Lambert, très attachés au Groupe et roissance, et descendants d’un fondateur, Valentin Lambert.
Je vous propose de les remercier sincèrement tous les trois par vos applaudissements.
Le Conseil propose à l’Assemblée Générale la nomination de M. Karel Van Miert pour remplacer le Vicomte Etienne Davignon, du Dr. Uwe-Ernst Bufe en remplacement de M. Hilmar Kopper et de M. Jacques Saverys pour remplacer M. Pierre Casimir-Lambert,.
M. Karel Van Miert, actuellement Président de l’Université Nyenrode et actif dans de nombreux Conseils d’Administration en Belgique et à l’étranger, est une autre figure éminente sur la scène politique belge et européenne ; il fut notamment un Vice-Président influent de la Commission Européenne.
Le Dr. Uwe-Ernst Bufe fit sa carrière chez Degussa ; il devint Président et CEO de Degussa AG, puis de Degussa-Hüls AG jusqu’en 2001. Il siège dans plusieurs Conseils, en Allemagne et en Europe.
Quant à M. Jacques Saverys, il est Administrateur de diverses sociétés, notamment dans le domaine de la logistique et du transport maritime, où il a été Administrateur Délégué de CMB (Compagnie Maritime de Belgique). Il fait partie d’une branche familiale d’actionnaires fondateurs de Solvay, les Nélis. Il renonce à son mandat chez Solvac pour rejoindre notre Conseil.
Je vous propose de les saluer par vos applaudissements.
Pour terminer, au nom du Conseil d'Administration, je remercie tous nos collaborateurs du groupe Solvay, qui ont concrétisé tant de changements importants en un temps relativement court et fait de 2002 une très bonne année pour notre Groupe.
Je vous remercie de votre attention et cède maintenant la parole à Monsieur Michielsen.
Allocution de Monsieur Aloïs Michielsen Président du Comité Executif
140 ANS D'AVENIR
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1. INTRODUCTION
Mesdames, Messieurs,
Je tiens à vous remercier à mon tour pour votre présence à notre Assemblée Générale qui, une fois de plus, me permettra de vous exposer notre situation et d'avoir un dialogue constructif avec vous sur le présent et l’avenir de notre Groupe.
L'année 2002 : une très bonne année
Le Baron Janssen vous l'a dit : dans un monde incertain où la croissance a été fortement ralentie et où beaucoup de sociétés ont trébuché, notre Groupe peut se prévaloir d’une très bonne année 2002, grâce à des valeurs solides et à une stratégie claire.
2. RAPPEL DE NOS VALEURS
Slide 2 : Nos Valeurs
Permettez-moi tout d’abord de faire un bref retour sur les cinq Valeurs de notre Groupe. Elles expriment nos convictions, ce que nous considérons comme important. Certaines d’entre elles remontent aux origines de la société, d’autres sont de tradition plus récente. Elles nous guident dans toutes nos actions. Mes visites et celles de mes collègues dans de nombreux sites me montrent que ces Valeurs sont bien vivantes et continuent à se développer dans tout le Groupe. Certes, nous ne sommes pas parfaits, mais nous mettons, jour après jour, tout en oeuvre , en ce compris des sanctions, pour leur respect intégral.
3. RAPPEL DE NOTRE STRATEGIE
Slide 3 : Notre Stratégie
Nous croyons en nos valeurs. Nous mettons aussi en œuvre notre stratégie.
Notre stratégie de leadership dans ce que nous faisons et de croissance plus rapide du Secteur Pharmaceutique et des Spécialités, concrétisée par les transactions importantes de 2000 et 2001, porte en 2002 des fruits. Pour sa 140ème année d’existence, le Groupe enregistre un résultat net record proche d’un demi-milliard d’EUR et un cash-flow de 1,100 milliard d’EUR, un record, lui aussi.
La détermination avec laquelle nous mettons en oeuvre nos deux lignes stratégiques s’est avérée payante, dans le monde perturbé dans lequel nous évoluons. Ceci ne peut que nous inciter à poursuivre dans la même voie.
Mesdames et Messieurs, je vous invite à examiner les chiffres clés de l’année passée, puisque c’est pour l’approbation des résultats de 2002 que vous êtes conviés aujourd’hui en ces lieux.
4. SURVOL DES RESULTATS DE 2002
Slide 4 : Chiffres-Clés
Le chiffre d’affaires de l’année 2002 a atteint 7,9 milliards d’EUR, contre 8,7 milliards en 2001. Cette baisse de 9% s’explique principalement par l’effet négatif du raffermissement de l’Euro et par des changements de périmètre de consolidation. La mise en équivalence des participations du Groupe dans les coentreprises en polyéthylène avec BP et la vente de l’activité des systèmes d’alimentation air moteur provoquent une baisse qui n’est pas totalement compensée par l’intégration des activités d’Ausimont.
Voyons la marge brute. La clé de notre succès en 2002 est l’accroissement important de notre marge brute, qui passe de 2.444 millions d’EUR en 2001 à 2.643 millions d’EUR en 2002. Malgré un chiffre d’affaires en diminution et un contexte économique difficile, nous avons accru notre marge brute. C’est là que se marque vraiment le résultat de la stratégie.
Autre chiffre : l’EBIT de 772 millions d’EUR, en hausse de 23 %. Je reviendrai sur sa ventilation par Secteur dans un instant. Je noterai ici l’évolution importante de la marge EBIT / Chiffre d’affaires, qui passe de 7,2 à 9,7 % entre 2001 et 2002. C’est considérable.
Les impôts courants augmentent de 26 %, mais le taux d’imposition moyen s’établit à 24 %, ce qui reste modéré.
Le cash flow franchit la barre du milliard d’EUR en s’établissant à 1milliard 100 millions.
Enfin, le résultat courant net s’élève à 496 millions d’EUR, en hauss23% par rapport à celui de 2001.
5. ELEMENTS BILANTAIRES
Slide 5 : Eléments bilantaires
Le compte de résultats s’accompagne d’un bilan très encourageant :
l’endettement net du Groupe est resté stable entre 2001 et 2002, malgré l’acquisition d’Ausimont ; ceci grâce au cash flow record généré et à la mobilisation de notre « put » sur BP.
les fonds propres consolidés ont diminué de 3.939 millions d’EUR à fin 2001 à 3.796 millions d’EUR à fin 2002, principalement suite aux variations de change de l’US dollar et des devises du Mercosur
le ratio Endettement net / fonds propres s’établit à 28%
de son côté, le ROE s’affiche à 13,1 %, venant de 10,2 % en 2001. C’est une performance qui nous rapproche de notre objectif de 15%.
EMTN
Compte tenu des ratings conférés par les agences Standard & Poor’s et Moody’s (respectivement A/A2 pour le long terme), le groupe Solvay lancera prochainement une émission obligataire de 300 millions d'EUR, dans le cadre du programme European Medium Term Notes (EMTN) mis en place en juin 2001. Cette émission, réservée aux investisseurs institutionnels, a pour objectif de faire bénéficier le Groupe du contexte actuellement favorable des taux d'intérêts et contribuera au refinancement à long terme du Groupe.
Au-delà de ces résultats et de ces éléments de bilan, j’aimerais mettre l’accent sur cinq points particuliers, qui me tiennent à cœur.
6. AMELIORATION DE NOTRE PRODUCTIVITE ET DE NOTRE COMPETITIVITE
Slide 6 : Amélioration de notre compétitivité en CA
En premier lieu, les augmentations de productivité et de compétitivité de notre Groupe. En 10 ans, le Chiffre d’affaires par collaborateur a doublé, passant de 130 000 EUR à 260 000 EUR.
Slide 7 : Amélioration de notre compétitivité en EBIT
Quant à l’EBIT par collaborateur, il est passé de la zone des 5000 EUR en 1992-93 à 25 000 EUR en 2002. C’est un bon résultat.
J’en profite pour adresser tous mes remerciements à l’ensemble de nos collaboratrices et collaborateurs, qui ont effectué, au cours des années passées, un travail fantastique qui a, plus particulièrement en 2002, été couronné de succès.
7. EQUILIBRE ENTRE LES TROIS PRINCIPAUX SECTEURS
Slide 8 : Contribution équilibrée (Pharma, Chimique et Plastiques)
Le deuxième point sur lequel j’aimerais insister, déjà mentionné par M. Janssen, est l’équilibre que notre stratégie a permis d’atteindre : nos trois principaux Secteurs d’activité, Pharmaceutique, Chimique et Plastiques, contribuent en effet, en 2002, d’une façon quasi-identique aux résultats du Groupe : ils leur apportent 30% chacun, les 10 % restants étant apportés par le Secteur Transformation. Cet équilibre nous donne confiance dans la stabilité du Groupe et de ses performances.
8. CHIFFRE D’AFFAIRES PAR DESTINATION
Slide 9 : Chiffre d’affaires par destination
Le troisième point concerne la répartition géographique de nos affaires. Certes, notre ancrage européen reste prépondérant avec 62 % du chiffre d’affaires, mais l’Union Européenne actuelle n’intervient plus que pour 55 %. Par ailleurs notre présence aux Amériques et en Asie Pacifique s’accroît, avec respectivement 31 % et 7 % du total des ventes.
9. PROPORTION PLUS IMPORTANTE DE SPECIALITES ET PHARMACEUTIQUE
Slide 10: Proportion plus importante de Spécialités et Pharmaceutique
Quatrième point : d’où viennent nos résultats ? Ce diagramme parle de lui-même. C’est la démonstration du succès de notre stratégie de développement plus rapide en Pharmaceutique et en Spécialités. En quelques années, nous avons inversé le poids relatif des Essentiels et des Spécialités dans les résultats : ces dernières y contribuent actuellement pour près des 2/3.
10. LEADERSHIP SUR NOS MARCHES
Slide 11 : Leadership sur nos marchés
Enfin le cinquième point. C’est l’autre axe de notre stratégie, celui du leadership.
85 % de notre chiffre d’affaire sont réalisés dans des domaines où nous sommes parmi les leaders mondiaux.
Il y a deux ans, la proportion était de 75 %.
Voyons maintenant les performances de chacun de nos quatre Secteurs tout au long de l’année 2002. Mais je ne vais pas entrer dans trop de détails, vous les trouverez dans notre Rapport annuel.
Je vous propose de synthétiser ces performances en quatre « flashes » successifs.
11. FLASH SUR LE SECTEUR PHARMACEUTIQUE
Slide 12 : Pharmaceutique
L’EBIT a atteint 230 millions d’ EUR, soit 13 % de mieux qu’en 2001, alors que le chiffre d’affaires ne progressait que de 5 %, par suite surtout de la baisse de l’USD.
La marge EBIT / chiffre d’affaires passe ainsi de 11,5 % à 12,3 %.
Solvay Pharma Inc fait face, aux USA, à une procédure judiciaire mettant en cause sa communication sur le statut administratif du produit Estratest®.
Nous pensons que cette action est sans fondement.
Nos dépenses pour la recherche pharmaceutique ont atteint quant à elles 270 millions d’EUR, en augmentation de 22 % sur 2001.
Grâce à elles, nous avons maintenant une trentaine de molécules en développement, ce qui est très prometteur pour l’avenir.
12. FLASH SUR LE SECTEUR CHIMIQUE
Slide 13 : Chimique
Dans le Secteur Chimique, commdéjà signalé, nos résultats ont été tirés vers le bas en 2002, sous l’effet d’une chute de l’activité économique et d’une forte baisse du prix de vente de la soude caustique.
La baisse des résultats est néanmoins limitée à 18 %, grâce à de bonnes performances en carbonate de soude et une bonne marche de notre J/V en sel, ESCO.
Pour le Secteur Chimique, je rappellerai l’enquête en cours par les autorités européennes de la concurrence dans le domaine du peroxyde d’hydrogène. Cette enquête porte sur des faits qui se seraient produits il y a plusieurs années.
Nous collaborons activement à cette enquête, qui concerne aussi plusieurs autres Groupes et plusieurs produits, dont la majorité nous sont étrangers.
Le risque d’amende éventuelle n’est pas évaluable à ce stade.
13. FLASH SUR LE SECTEUR PLASTIQUES
Slide 14 : Plastiques
Pour le Secteur Plastiques, nous avons plus que triplé les résultats de 2001, sous l’effet de Solvay Solexis qui se comporte mieux encore que prévu, du PVC dont les prix se sont redressés et, bien que dans une mesure moindre, des Performance Compounds.
Nous avons noté cependant que les conditions du marché des polymères spéciaux étaient devenues plus difficiles en 2002, suite à une baisse d’activité des marchés « High-Tech ».
14. FLASH SUR LE SECTEUR TRANSFORMATION
Slide 15 : Transformation
Quant à notre Secteur Transformation, en dépit de la réduction de son portefeuille d’activités, il inscrit des résultats en croissance de 7 %.
Inergy Automotive Systems, outre l’effet des synergies dégagées et des réorganisations entreprises, a vu ses ventes augmenter grâce à de nouvelles plates-formes et de nouveaux modèles, tandis que les Feuilles Industrielles se comportaient correctement malgré des matières premières en hausse. Pipelife voyait aussi ses résultats progresser, malgré une conjoncture défavorable et ce, grâce à d’importants efforts de réduction des coûts.
15. RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT ET INVESTISSEMENTS
Slide 16 : Programmes sélEctifs d’investissements et de R&D
En 2002 , les investissements se sont élevés à 625 millions d’ EUR. Les projets d’investissement des différents Secteurs ont fait l’objet d’une sélection très rigoureuse. Les dépenses de R&D ont atteint 397 millions d’EUR, dont 270 millions, soit 68% du total, pour le seul Secteur Pharmaceutique.
Pour 2003, les budgets d’investissement et de R&D s’établissent respectivement à 832 millions et 421 millions d’EUR. La part du Secteur Pharmaceutique représentera 69% des dépenses R&D du Groupe, soit 291 millions d’EUR.
16. EVOLUTION DE NOTRE ORGANISATION
Slide 17 : Evolution dans notre organisation
Un mot sur l’évolution de notre organisation.
Les 4 Secteurs avec leurs 17 Strategic Business Units constituent la base la plus visible des activités du Groupe. Cependant, une importance primordiale reste attachée aux multiples compétences et autres fonctions de support non spécifiques à un « business » précis.
Pour ces fonctions et pour ces compétences, le Comité exécutif a fait connaître, à la fin 2002, l’évolution qu’il entendait donner à l’organisation du Groupe.
Les fonctions et compétences seront mises en valeur par la création d’entités nouvelles :
un Office of the Comex (OC), organe de conseil stratégique et d’assistance au Comité exécutif,
des Centres de Compétence (CC) ayant un rôle stratégique et une responsabilité mondiale, chacun dans son domaine,
des Business Support Centres (BSC), ayant un rôle de support spécialisé, que ce soit au niveau local, national ou régional, ou encore mondial.
La mise en place de ces nouvelles entités a démarré devrait se terminer cette année. Elle conduira à une clarification et une standardisation de nombreux processus, ainsi qu’à une délégation accrue des responsabilités.
17. DEVELOPPEMENT DURABLE
Slide 18 : Développement Durable
Pour le Groupe, le Développement Durable, c’est concilier, dans ses activités, le respect de l’environnement à un développement économique et social soutenable à long terme.
Solvay entend affirmer pleinement son rôle de Groupe pharmaceutique et chimique, responsable de ses activités et de leurs conséquences. Pour ce faire, le Comité exécutif a décidé de définir une stratégie et d’animer une démarche interne « Développement Durable ». Celle-ci comporte notamment des campagnes d’information et de sensibilisation ainsi que des événements phares.
Un symposium a été organisé par la Direction française à Paris, sur ce thème, en novembre 2002. D’autres actions seront menées en 2003.
Une des clés du succès dans ce domaine réside dans l’établissement d’un dialogue ouvert et constructif avec tous les partenaires concernés : collaborateurs, autorités, riverains, fournisseurs, clients, … c’est déjà ce à quoi nous nous employons.
18. INNOVATION ET CREATIVITE
Slide 19 : Innovation et Créativité
Un dernier point sur lequel je voudrais insister est l’Innovation.
L’Innovation est le processus par lequel une entreprise transforme la créativité de ses collaborateurs et partenaires en valeur ajoutée, plus vite et mieux que ses concurrents. Voilà la définition que nous avons retenue.
Nous avons décidé, en 2002, de renforcer encore la démarche Innovation, lancée en 1998, par trois moyens nouveaux :
la définition et la publication d’une charte de l’Innovation, qui exprime l’engagement du plus haut niveau de l’entreprise dans la démarche ; cette charte est reprise dans notre rapport annuel ;
la création d’un Comité Innovation Groupe, composé de Directeurs provenant de divers horizons, dont la tâche principale sera de superviser l’ensemble de la démarche ;
la création d’une fonction de « Champion de l’Innovation », travaillant en étroite collaboration avec le Comité Innovation afin d’animer la démarche partout dans le Groupe.
2003 sera aussi l’année de notre 3ème Solvay Innovation Trophy, qui récompensera les 13 meilleurs projets innovants proposés par des collaborateurs du Groupe, après une double sélection effectuée d’une part, par un Jury composé à égalité de membres du personnel Solvay et de personnalités extérieures et d’autre part, par un vote du personnel.
19.PERSPECTIVES
Slides 20 ET 21 : Tendances
Parler des perspectives est toujours un exercice périlleux, particulièrement en 2003.
Nos résultats du premier trimestre de cette année, en hausse de 13 % sur la même période de 2002, ont été encourageants. Il ne faut toutefois pas en déduire une tendance pour l’ensemble de l’année.
Si la fin du conflit en Irak a dissipé une partie des incertitudes géopolitiques qui prévalaient en ce début d’année, Solvay observe, comme les autres entreprises, la faiblesse du contexte macroéconomique à l’échelle mondiale et subit les effets de déstockages en cours sur certains marchés.
Ceci a commencé à peser sur la marche des affaires du Groupe au 2ème trimestre 2003. L’impact négatif de la conversion du USD en EUR accentue cet effet.
Cette situation amènera le Groupe à afficher au 2ème trimestre des résultats en retrait par rapport à l’excellent 2ème trimestre 2002.
Sur l’ensemble du 1er semestre, le résultat sera également en retrait par rapport à celui de la période correspondante de 2002.
L’absence de visibilité actuelle ne permet pas de faire une prévision sur l’année 2003 complète.
Le Groupe devrait toutefois pouvoir limiter les effets de la dégradation du contexte macroéconomique, grâce à sa compétitivité et ses positionnements stratégiques.
20. REMERCIEMENTS
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Mesdames, Messieurs, je m'en voudrais de terminer sans vous remercier, vous en tant qu'actionnaires pour la confiance et vous, Mesdames et Messieurs de la Presse, pour l’intérêt que vous portez à notre société.
Une société qui a profondément changé ces dernières années et qui, comme vous le voyez, est solidement préparée pour faire face à l’avenir. Notre stratégie, déployée avec détermination, s’est avérée pertinente et payante, comme en témoignent les résultats.
La confiance que nous avons pour l’avenir, même dans un monde perturbé et en ralentissement économique, est le fruit de plusieurs choses : une vision réaliste, un ensemble de valeurs solides, notre volonté d'imposer l'Innovation et la Compétitivité comme "leitmotiv" de notre stratégie; j’y ajouterai le socle imposant et précieux des compétences multiples acquises par le Groupe depuis sa fondation, dans tous les domaines liés aux affaires, le tout étant soudé par une culture d’entreprise partagée par tous.
